Trendstudie

Über die Anwendbarkeit von Gamification im Arbeitskontext.
oder
Kann Gamification unseren Arbeitsalltag revolutionieren?


Wenn über das Thema Lernen gesprochen wird, taucht seit Neuestem immer wieder das Schlagwort Gamification auf. Vor allem im Kontext des Lernens in Unternehmen gewinnt das dahinterstehende Konzept zunehmend an Bedeutung. Dabei wird insbesondere darüber diskutiert, ob und wieviel Mehrwert Gamification im Arbeitsalltag bietet und wo die Grenzen des Trends liegen.
Im Sprachgebrauch wird Gamification hierbei häufig mit Serious Games oder Simulationen verwechselt, welche funktional jedoch eindeutig abzugrenzen sind. Während Serious Games und Simulationen den Nutzer in eine vollständig virtuelle Welt entführen, werden bei der Gamification typische Spielelemente in den, vorrangig digitalen, Alltagsgebrauch eingebunden. Game-Designer und -Forscher Sebastian Deterding beschreibt Gamification allgemeingültig als Einsatz von Spielelementen in einem spielfremden Kontext (Deterding et al. 2011). Charakteristische Elemente hierfür können Rankings (sogenannte Leaderboards), Auszeichnungen (sogenannte Badges), Level- und Punktesysteme sein. Die Einbindung solcher Komponenten im Sinne der Gamification kann dabei durch simple Mechanismen erfolgen. So begegnen uns einfache, gamifizierte Gadgets wie Fitnessarmbänder mit Wettkampf-Funktion und Bewertungsskalen für Produkte bereits im Alltag.
Wie lässt sich dieses Prinzip nun auf die Arbeit in einem Unternehmen übertragen? Etliche Konzerne gliedern Gamification durch Fortschritts- und Feedbackmöglichkeiten in unterschiedlichen Bereichen wie der Personalentwicklung, Unternehmenskommunikation, im Vertrieb und bei der Fließbandarbeit ein. So nutzt ein großer deutscher Softwarehersteller bereits ein Punktesystem und Ranking, um Mitarbeiter zu motivieren, sich auf der unternehmensinternen Plattform zu beteiligen und ihr Wissen an andere weiterzugeben. Den Ideen und Möglichkeiten zur Integration von Gamification in den Prozessabläufen eines Unternehmens sind kaum Grenzen gesetzt. Die Simplizität des Gamification-Grundgedankens birgt jedoch Risiken. Auch wenn die Funktionalität und die Implementierung zunächst einfach erscheinen, verbirgt sich hinter gamifizierten Systemen ein psychologisch fundierter Mechanismus.
„Der Boom um Gamification ist abgeebbt, weil viele nicht wissen, was sie tun und dem Kunden unausgereifte Lösungen angeboten haben […]. Bei vielen Game-Design-Ansätzen fehlt die Basis aus der Psychologie und Soziologie“, erklärt die freiberufliche Game-Designerin Myriel Balzer und spielt damit unter anderem auf das Kernrisiko der Gamification an: intrinsische Motivation kann sehr schnell und ungewollt von einer extrinsischen Motivation, wie sie zum Beispiel durch Rankings und Badges erlangt wird, überlagert werden. Um die intrinsische Motivation zu erhalten und bestenfalls zu fördern, müssen die passenden Game-Design-Elemente richtig implementiert werden. Features wie Feedbacksysteme und unterschiedliche Schwierigkeitslevel können dabei unterstützen, die intrinsische Motivation der Nutzer auszubauen.


Warum ist Gamification also, trotz des Risikos die intrinsische Motivation herabzusetzen und trotz des damit verbundenen Mehraufwandes, sinnvoll?
Für den Innovationsexperten Dr. Mario Herger ist der Mehrwert offensichtlich: „Spielen ist ein anderes Wort für Lernen“, erklärt er. Der Unterhaltungsfaktor dient der Motivationssteigerung und fördert den Lerneffekt. Die Mitarbeiter werden spielerisch dazu ermutigt, schneller, besser und präziser zu arbeiten. Daniel Meusburger, Gamification-Consultant bei Accenture, ergänzt, dass Gamification außerdem dazu beiträgt, Arbeitsprozesse zu strukturieren und damit zu optimieren. So können beispielsweise neue Mitarbeiter durch einen mehrschrittigen Einführungsprozess begleitet werden, indem ein Fortschrittsbalken bereits absolvierte Phasen markiert oder ein Levelsystem zusätzliche Anreize bietet.
Neben dem allgemeinen lernfördernden Effekt zeichnet sich das Phänomen Gamification dadurch aus, dass es aktuelle Trends im organisationsinternen Lernen aufgreift. Stephanie Conway, Senior Organisational Development Practitioner und Leadership Coach bei Google, spricht im Rahmen ihres Vortrages auf der ZukunftPersonal von drei richtungsweisenden Entwicklungen: Zum einen müssten Unternehmen ihren Mitarbeitern eine Bindung zum Konzern und zu anderen Mitarbeitern ermöglichen sowie eine sichere Basis für den Arbeitsalltag bieten. Zum anderen würde auch die Feedback-Kultur zunehmend an Relevanz gewinnen.
Zumindest zwei der drei Trends, die Stephanie Conway anspricht, werden von Gamification aufgegriffen, indem sie Möglichkeiten bietet, Aufgaben im Team zu bewältigen und fundiertes Feedback zu liefern. „Wenn ich etwas messen kann, dann kann ich auch Feedback dazu geben“, erklärt Daniel Meusburger. Dadurch, dass Gamification zumeist ein digitales System implementiert, können Daten transparent erfasst und für den Nutzer nachvollziehbar ausgewertet werden. Somit bietet ein gamifiziertes System ganz neue Optionen für ein direktes Echtzeit-Feedback, das zukünftig auch durch Entwicklungen wie Big-Data profitieren könnte.
Gamification bietet folglich die Chance, interne Prozesse von der industriellen auf die digitale Arbeit umzustellen und damit eine neue Form von Wissensarbeit im Unternehmen zu etablieren.
Insgesamt steht Gamification noch am experimentellen Anfang. Es gibt, so Mario Herger, nicht „die eine Formel“ für ein erfolgreiches Game-Design-Konzept, so dass jedes Unternehmen für sich das richtige System entwickeln muss. Hierdurch ergeben sich vielerlei Potenziale als auch Hindernisse, die nun Schritt für Schritt ausgearbeitet und überwunden werden müssen. So spricht Patrick Bartl, Managing Consultant im Bereich Business Analytics & Strategy bei IBM, davon, dass durch die umfangreichen Feedbackmöglichkeiten Wege entstehen, durch welche das bisher negativ behaftete Scheitern als positiver Aspekt in der Unternehmenskultur eingebunden werden kann.

Myriel Balzer

Creative Director und Game Designerin bei Phoenix Game

Mario Herger

Innovationsexperte aus dem Silicon Valley, CEO und Gründer der Enterprise Garage

Daniel Meusburger

User Experience und Gamification Consultant (Lead DACH) bei Accenture

Jörg Niesenhaus

Branch Manager and Head of Gamification bei Centigrade


Aktuell hat Gamification vor allem mit einer allgemeinen Skepsis zu kämpfen, welche sowohl den Nutzen als auch den Aufwand in Frage stellen. Um insbesondere die eigenen Mitarbeiter von einem gamifizierten System zu überzeugen, ist es essentiell, den Mechanismus zu individualisieren und optimal auf das Unternehmen, dessen Kultur und Strukturen anzupassen. Ein traditionell ausgerichtetes Unternehmen sollte Gamification-Elemente beispielsweise sparsamer einsetzen und auf eine langsamere Einführung achten, als ein junges Start-Up. Gamification muss nutzerorientiert sein, erklärt Daniel Meusburger. „[…E]s [ist] wichtig dem Nutzer das System so nahezubringen, dass er es nicht als zusätzliche Arbeit empfindet. Dafür muss der Vorteil der Anwendung nicht nur vorhanden, sondern auch klar erkenntlich sein und deutlich kommuniziert werden“.
Dr. Jörg Niesenhaus, Branch Manager und Head of Gamification bei Centigrade, vertritt eine ähnliche Meinung und ergänzt, dass Gamification-Systeme bestenfalls vollständig konfigurierbar sein sollten, um möglichst alle Mitarbeiter abzuholen und vom Konzept zu überzeugen. „Das heißt ich kann als Nutzer entscheiden, welche Aspekte ich nutzen möchte und welche ich visuell deaktiviere“, so Niesenhaus.
Gamification birgt somit viele, bisher wenig genutzte Potenziale, welche, richtig angewandt, neue Wege für das unternehmerische Lernen und Arbeiten eröffnen können. Dabei hat der Trend noch einige strukturelle Hindernisse zu überwinden, die unter anderem aus einem bisher anhaltenden Identitätskonflikt des Konzeptes resultieren. Unternehmen müssen sich zukünftig im Klaren darüber sein, was sie mit der Gamification ihrer Prozesse erreichen wollen und darauf achten, den Fokus auf ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse zu setzen.
Wenn der Mensch in den Mittelpunkt der Konzeption rückt, kann Gamification unseren Arbeitsalltag maßgeblich beeinflussen – vielleicht sogar revolutionieren.

Autoren: Rieka Heidmann und Karolin Wieczorek


Literatur
Deterding, Sebastian, Dan Dixon, Rilla Khaled und Lennart E. Nacke (2011): Gamification: Toward a Definition, [online] http://gamification-research.org/wp-content/uploads/2011/04/CHI_2011_Gamification_Workshop.pdf [17.10.2017].